COMPETENCIAS
LABORALES EN CHILE
El
concepto de competencias trasciende a las empresas y organizaciones para
asentarse como política pública. A mediados de julio la Cámara de Diputados
aprobó el Proyecto de Ley que crea el Sistema Nacional de Certificación de
Competencias -presentado al Congreso por el propio Presidente Lagos el año
pasado-, que promete una nueva cara para la educación, formación y capacitación
en su conjunto, como también para el perfil productivo y laboral del país. Es
uno de los programas más modernizadores y relevantes en torno a capital humano,
que se inserta en un gran sistema de educación y capacitación permanente, con
miras A consolidar nuestra competitividad mundial.
Ha
sido sin mucho bombo ni platillos, ni titulares de primera plana, ni extras
televisivos. Pero ejemplos como el reciente lanzamiento de un sitio web, la
invitación oficial a un experto internacional en recursos humanos o los
certificados entregados a trabajadores en sendas ceremonias -todas mínimas
notas en un rincón de la sección nacional de los diarios- son pequeñas piezas
claves de un gran rompecabezas. El que simboliza una de las iniciativas más
relevantes y de mayores proyecciones emprendidas a nivel país: el Proyecto
Nacional del Sistema de Certificación de Competencias Laborales, que -a su vez-
se enmarca en la articulación de un gigantesco y ambicioso proyecto de
formación y capacitación continua, que involucra al Estado, a los sectores
productivos y también a cada chileno, y cuyo fin es elevar la calidad de nuestro
capital humano a la altura de los líderes mundiales.
Sin
duda, una revolución con mayúsculas. La misma que ya vivieron países como
Estados Unidos, Gran Bretaña, Australia y Nueva Zelanda. Matices más, matices
menos, cada uno de ellos en algún momento de su historia reciente decidió
comenzar a “gestionar” sus recursos humanos-país bajo la misma lógica aplicada
en empresas y organizaciones líderes: el enfoque por competencias. Guardando
las proporciones, si a nivel micro se había comenzado a mirar la eficiencia
bajo el prisma del “saber hacer” más que el “saber” o “hacer” por separado, y
de las habilidades y conductas individuales como complementos del conocimiento,
a nivel macro debía extrapolarse hacia lo mismo. Y si en el primer caso este
enfoque debía alinearse con los objetivos propios de un negocio específico, en
el segundo debía apoyar las estrategias de desarrollo de un país entero.
Visto
así, las diferencias entre un “modelo” de competencias y un “sistema” de
competencias se traduce en un asunto de escalas, focos y definiciones, aunque
su referente es -en esencia- el mismo.
En
Chile, a nivel privado, ya son varias las empresas que han ido implementando
modelos de competencias como una herramienta de gestión de sus recursos
humanos, una tendencia que se impone y gana cada día nuevos adeptos.
A
nivel Estado, en cambio, su debut es más reciente. Comenzó a tomar forma hace
tres años con la institución de Chilecalifica, organismo que canaliza esfuerzos
de los ministerios de Economía, de Hacienda y de Educación y SENCE, en un
tremendo engranaje de proyectos, redes, recursos y protagonistas en pos de
implementar el Sistema Nacional de Acreditación de Competencias: un referente
de oficios y estándares de competencias y habilidades requeridas para desempeñarse
en los diversos sectores productivos, la manera de adquirirlos, renovarlos,
certificarlos y acreditarlos, con directrices comunes y un marco legal propio.
Un gran escenario donde el telón de fondo es el desarrollo continuo del capital
humano en un contexto de competitividad mundial.
Para
darse una idea de su real envergadura, valga un dato: Australia, cuyo Sistema
Nacional de Competencias es considerado el más avanzado- necesitó 15 años. Fue
toda una revolución, que Chile ya puso en marcha.
I Competencias como
proyecto país
Los
primeros grandes pasos
El
Sistema de Competencias Laborales nacional comienza a dibujarse con la
participación activa del sector privado, fundamental en la definición de
oficios y perfiles de competencias asociados a requerimientos reales y su
posterior validación. Es uno de los aspectos que muestra el sitio web lanzado
por Chilecalifica y SENCE, que recoge los avances concretos del proyecto.
Hace
alrededor de seis años que Fundación Chile incorporó a sus exploraciones el tema
de las competencias. La globalización ya había caído fuerte y varios
indicadores preocupantes -como calidad de la educación chilena, resultados de
la escolarización, formación informal, falta de pertinencia en mallas
curriculares, etc.-, mostraban que había que tomar cartas en el asunto “capital
humano”. Nació entonces el Programa de Competencias Laborales Fundación Chile,
algo así como un “proyecto piloto” con miras a sentar las bases de una nueva
institucionalidad: este Programa es el antecedente directo del Sistema Nacional
impulsado por el Gobierno, financiado con aportes del BID y del Banco Mundial,
a través de Chilecalifica, el SENCE y los tres ministerios mencionados.
Basándose
en experiencias internacionales ya probadas -como la británica y la australiana-,
se estructuró un modelo que considerara los principales enfoques en torno a
competencias, entendidas como “la capacidad para responder exitosamente a una
demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de
desempeño definidos por la empresa o sector productivo”, según se explica en el
sitio web competenciaslaborales.cl presentado por Chilecalifica y SENCE a fines
de julio y que replica lo que ya había ido reuniendo el portal de competencias
de Fundación Chile.
Con
este enfoque -llamado de competencias funcionales- se definieron tres tipos de
competencias a desarrollar: básicas,
que aluden a habilidades mínimas en lenguaje, comunicación y aplicaciones
numéricas; conductuales, habilidades
“blandas” y conductas relacionadas a desempeños superiores; y funcionales, competencias técnicas que
componen una función laboral.
De
estas definiciones se desprende que las competencias abarcan tanto los
conocimientos -saber-, como las actitudes -saber ser- y habilidades -saber
hacer- de un individuo, una suerte de declaración de principios aceptada a
nivel mundial, y que resume las visiones de los grandes “pensadores” del tema
de las competencias, como el francés Guy Leboterf. De hecho, en el marco de
impulsar el Sistema de Competencias, el propio Leboterf visitó Chile hace
algunas semanas y explicó sus máximas en un seminario organizado justamente por
Chilecalifica y SENCE (con apoyo, entre otros, de la CCE SOFOFA).
Tipos
de competencias
Competencias
Básicas Competencias Genéricas Competencias Laborales
(Funcionales)
Competencias
mínimas para un adecuado desempeño en cualquier ámbito de desarrollo personal y
laboral.
Ej:
Saber
leer y escribir.
Nociones
de aritmética, cálculo y matemáticas.
Expresión
y comprensión oral.
Comportamientos
y actitudes de las personas, que son transversales a diferentes ámbitos de
actividad personal y laboral.
Ej:
Competencias
conductuales.
Competencias
de empleabilidad. Capacidad para desempeñar una función productiva en
diferentes contextos, de acuerdo a requerimientos de calidad del sector
productivo.
Ej:
Saber
operar una maquinaria especializada.
Supervisar
y controlar una obra.
Masa
crítica
Los
objetivos del proyecto piloto fueron elaborar un diagnóstico de las principales
competencias laborales y perfiles ocupacionales de distintos sectores y
subsectores seleccionados; establecer estándares de competencias ligados a esos
perfiles, según prácticas internacionales destacadas; desarrollar mecanismos de
evaluación y certificación de competencias laborales y probarlos en un número
relevante de trabajadores; difundir la información recopilada a las empresas y
estimularlas a participar en la capacitación y certificación basada en estos
estándares; y proporcionar información a CFT, institutos profesionales, universidades
y OTEC con miras al ajuste de su oferta de cursos y programas.
Se
partió con dos sectores productivos -Construcción y Turismo- los que al momento
de lanzar oficialmente el Sistema ya eran nueve, “lo que permitió tener una
masa crítica importante como para validar la experiencia, con numerosos
estándares y perfiles ya definidos, más de 15.000 trabajadores acreditados en
distintos oficios y provenientes de los sectores productivos más
representativos de nuestra economía”, según cuenta Hernán Araneda, director del
Programa de Competencias Laborales de Fundación Chile.
Factor
clave en la subida de los privados a la causa fueron las propias exigencias de
la globalización: “El tema de las competencias es muy atractivo y presenta
beneficios en ámbitos muy variados, como la gestión de recursos humanos de las
empresas. Pero hay otras razones: la industria en general, principalmente la
exportadora, está sujeta a muchas normativas derivadas de los TLC, que imponen
a las empresas estándares de gestión internacional que involucran procesos y
productos (las normas ISO, por ejemplo). Y la certificación de competencias es
una manera de hacer visible para sus clientes extranjeros que hacen las cosas
bien. Y, a nivel interno, les permite tener la certeza de contar con personal
capacitado y alineado según exigencias internacionales”.
Eso
explica que, precisamente, hayan sido los sectores más “sensibles” los primeros
en entrar a la definición de perfiles ocupacionales y competencias, como
también en la certificación de sus trabajadores. Así, ya participan los
sectores Agrícola, Informático, Metalmecánica, Minería, Alimentos, Logística,
Gas-Electricidad, Turismo y Vitivinícola, y el de Transportes se apronta a
debutar. El sector Forestal, decidió tomar sus riendas, con un proyecto por
cuenta propia pero que por lógica también debiera entrar al Sistema.
“El
enfoque funcional de competencias ha sido particularmente relevante en aquellos
sectores de la economía -como la industria- donde es necesario fijar estándares
mínimos de competencias. Hoy, las personas del nivel más operativo deben hacer
cosas que antes no hacían: un operador del sector minero debe gestionar
recursos financieros, administrar contratistas y coordinarse con un equipo, por
ejemplo. Esta multifuncionalidad requiere de nuevas destrezas, que deben
adquirirse bajo un estándar acordado y común. Incluso a nivel de funciones
superiores hay temas nuevos, donde no hay referentes previos: un ejemplo, el
manejo gerencial con criterio de RSE”, ilustra Araneda.
Aunque
la tarea es minuciosa y por ende larga y compleja, ya que los perfiles
-entiéndase sus estándares de competencias y oficios asociados- se irán
multiplicando a razón de una numerosa cantidad de subsectores, cada uno de los
cuales requiere y requerirá definiciones específicas. Sistema en red
Otra
consecuencia directa -y ventaja también- es que el Sistema permitirá, como ya
lo está comenzando a hacer, orientar la oferta de capacitación de los
diferentes organismos en torno a competencias definidas por los distintos
sectores. Vale decir, estructurar la formación y capacitación en función de la
demanda y no de la oferta. Poner el foco en las competencias decanta
automáticamente mallas curriculares más flexibles y menos genéricas, con un
fuerte componente de habilidades conductuales y no sólo de conocimientos. Esto
es, tomando el ejemplo de un instalador de banda ancha o de un gásfiter, que no
sólo debe aprender de cables y conexiones, sino también cómo ofrecer sus
servicios y relacionarse con los clientes.
Componente
fundamental del Sistema de Competencias es que no se abre únicamente a las
acreditaciones “en masa”, vale decir, las que decida hacer una empresa con sus
propios colaboradores, sino a las que quiera emprender un ciudadano cuya
experiencia le permita validarse en un oficio, independiente de cómo haya
adquirido sus conocimientos. Esto es fundamental en un país que aspira a la
equidad y a que oficios -y por ende trabajadores- considerados “menores”
también entren en el carro de la calidad y nuevas perspectivas.
El
Sistema -según lo contempla el Proyecto de Ley de Acreditación de Competencias,
que ha ido avanzando en paralelo a la estructuración de sus distintos pilares-
busca no sólo establecer referentes en cuanto a competencias y su acreditación,
sino que también considera las redes para que estas competencias puedan ser
adquiridas, mejoradas y finalmente certificadas en función de estándares
previamente establecidos y validados.
Modelo de competencias
Fundación Chile
COMPETENCIAS
LABORALES (Técnicas específicas)
Describen
las capacidades requeridas del desempeño para lograr el propósito principal de
la función productiva. ÁREA
--------------------------------------------------------------------------------
Nivel
5
--------------------------------------------------------------------------------
Nivel
4
--------------------------------------------------------------------------------
Nivel
3
--------------------------------------------------------------------------------
Nivel
2
--------------------------------------------------------------------------------
Nivel
1
COMPETENCIAS
LABORALES (De Gestión)
Describen
las capacidades requeridas del desempeño para lograr el propósito principal de
la función productiva. GESTIONAR
--------------------------------------------------------------------------------
PLANIFICAR
--------------------------------------------------------------------------------
ORGANIZAR
--------------------------------------------------------------------------------
CONTROLAR
--------------------------------------------------------------------------------
FACULTAR
--------------------------------------------------------------------------------
COORDINAR
COMPETENCIAS
GENÉRICAS
Describen
las capacidades transversales y diferenciadoras del desempeño en la función
productiva. Conocimiento del negocio
--------------------------------------------------------------------------------
Toma
de decisiones y resolución de problemas
--------------------------------------------------------------------------------
Liderazgo
--------------------------------------------------------------------------------
Comunicación
y negociación de conflictos
--------------------------------------------------------------------------------
Trabajo
en equipo
COMPETENCIAS
BÁSICAS Leer, escribir, calcular, etc.
Bien
de “uso común”
Por
una parte, el levantamiento de perfiles
asociados a competencias es lo que podríamos llamar un “bien de uso común”,
abierto a todos. A medida que se vayan implementando estas definiciones y
descripciones, un productor de paltas de Cabildo tendrá acceso a los distintos
“paquetes de competencias” -así se llaman en Australia- de su personal de
packing, por ejemplo, al igual que otro de Petorca. Con estas definiciones,
podrá saber de entrada con qué cuenta y qué le falta a su personal y, según
eso, emprender las acciones de capacitación correspondiente. ¿Con miras a la
acreditación? Eso dependerá de si quiere pagar por ello, ya que -como todas las
certificaciones- ésta también es voluntaria y tiene un costo. Aunque,
claramente, lo que busca el Sistema es que, más temprano que tarde, todos
entren al mundo de la certificación de competencias.
Por
el lado de la oferta de capacitación, contar con estándares comunes de perfiles
no sólo es una ventaja a la hora de vincular los programas de los distintos
organismos de capacitación -como los OTEC- a requerimientos concretos y
pertinentes. Porque quienes ofrezcan cursos bajo el parámetro de los estándares
de competencias específicas a la larga serán “premiados”. Nuevamente el ejemplo
australiano: el 80% de la capacitación que se demanda en ese país está dentro
del modelo de competencias. Eso, volviendo a Chile, siempre que estén
acreditados ante el registro nacional correspondiente (bajo la NCh 2728 a
partir de septiembre del próximo año). Otro dato, en Australia el Estado no
pone un dólar para capacitación si ésta no se basa en un estándar de
competencias.
La
idea es que la franquicia SENCE se extienda también a los procesos de
certificación -realizado por entidades distintas, autónomas e independientes de
las instituciones formadoras- y no sólo a la formación y capacitación, como es
ahora, lo que sin duda será un gran estímulo para el sector productivo.
Y
así como las empresas y organismos de formación y educación tendrán acceso a la
información de estos estándares, cursos y procesos asociados a la certificación
de competencias y resultados obtenidos, también lo tendrá un trabajador
independiente, alguien que busque trabajo por primera vez, quien aspire a
nuevas especialidades, en fin, todo aquél que quiera y necesite aprender o
validar lo que “sabe hacer”.
Así
son los Estándares de Competencias Laborales. Un Estándar de Competencia
Laboral explicita, describe y ejemplifica el nivel de desempeño esperado en una
determinada función laboral, recogiendo las mejores prácticas establecidas en
empresas líderes de cada sector productivo. Se aplica en el diseño de programas
de formación y capacitación, en la implementación de sistemas de gestión de
recursos humanos y como referente para evaluar y certificar competencias.
El estándar contiene:
·
Desglose
de una competencia en acciones específicas que una persona debe ser capaz de
realizar para obtener un resultado.
·
Criterios
de desempeño (según indicadores de desempeño competente).
·
Conductas
asociadas (ejemplos de cómo realizar las actividades claves).
·
Conocimientos
mínimos para ejecutar de manera competente la actividad clave.
·
Habilidades
cognitivas, psicomotrices y psicosociales relevantes para el desempeño adecuado
de las actividades clave.
·
El
Estándar de Competencias también se llama Unidad de Competencia Laboral o UCL.
Responsabilidades
compartidas
En
el proyecto la información abierta es clave, por lo que cualquier persona puede
acceder al Sistema. Un gásfiter, por ejemplo, puede iniciar solo su proceso de
certificación. Puede lograrla en distintos niveles según sus propias
capacidades y habilidades -si es que aprueba el proceso requerido- pero también
saber exactamente los pasos a seguir para obtenerla: qué le falta, dónde
formarse y en qué áreas para, finalmente, aspirar a acreditarse. Y aquí es
donde empalma la articulación de un sistema de formación continua, a lo largo
de la vida, con entradas y salidas permanentes.
De
hecho, según cuenta Hernán Araneda, existen numerosas experiencias de
trabajadores que se han acreditado de manera independiente. Sin embargo, en el
corto plazo no se ve como una tendencia masiva básicamente por el ítem
“financiamiento”. La mira apunta a establecer mecanismos sociales vía FONCAP
(Fondo Nacional para Capacitación), Programa de Excedentes de Franquicia
Tributaria para Capacitación o modelos compartidos, donde una parte corra por
cuenta del trabajador y otra por alguna subvención. Por supuesto, siempre en el
marco del Sistema, donde los cursos y las acreditaciones sean bajo el amparo de
las competencias.
Toda
esta información se manejará de manera centralizada, unificada y canalizada en
los organismos correspondientes en el país. Y desde ya el sitio competenciaslaborales.cl
-en permanente actualización- linkea perfiles de competencias, mallas de
oficios, sectores productivos, primeras experiencias y organismos de
capacitación relacionados a las distintas áreas en esta etapa del avance.
La
información “abierta” -a través de registros nacionales- de paso permitirá
vincular una oferta y demanda de capacitación con garantías de calidad, ya que
permitirá saber que hay capacitadores con mejores resultados que otros. Es la
única forma de que los certificados otorgados tengan luego valor.
Si
bien establecer un gran marco macro de competencias pertenece al ámbito de las
políticas públicas, donde la responsabilidad de impulsarlo es del Estado, para
que el Sistema funcione debe contar con fuerte participación e injerencia de los
privados, porque lo valida. Así lo demuestran las experiencias internacionales
exitosas y también algunos fracasos: en México, el intento de establecer un
Sistema Nacional de Competencias falló porque el Estado pretendió imponer un
modelo y levantó perfiles en los distintos sectores sin preguntar a los
empresarios qué necesitaban.
Ciertamente,
esta participación debe ser entendida como un aporte a la hora de establecer
los parámetros según requerimientos concretos y actuales, y también
participando en sus regulaciones, pero no en cuanto a su financiamiento en
exclusiva. En la práctica, un empresario puede no ver la conveniencia de
invertir en la certificación de sus trabajadores, porque ellos entonces valdrán
más. Por lo mismo, si se quiere que el capital humano en su conjunto avance
hacia la calidad y competitividad, los esfuerzos sí o sí deben ser conjuntos.
Como
que se trata de un proyecto-país. Uno que ya llegó. Y llegó para quedarse.
CERTIFICACIÓN DE
PERSONAS
El
proceso de evaluación de competencias laborales tiene como objetivo determinar
si una persona es “competente” o “aún no competente” para realizar una función
productiva determinada, de acuerdo a una metodología predefinida que incluye
varias etapas, que van desde la recopilación de evidencias directas (ante un
evaluador acreditado) e indirectas (que se generan a través de un tercero:
informes de desempeño, recomendaciones, diplomas, boletas y facturas pagadas,
premios, proyectos, etc.).
DIAGRAMA DEL PROCESO DE
EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN
Alcances
de la Ley
La
institucionalidad propuesta opera sobre la base de una cooperación entre lo
público y lo privado, de modo que ciertas funciones y controles siguen la
lógica del sector público, mientras la administración se realiza básicamente
por personas y normas del sector privado.
El
objetivo de la Ley de Competencias Laborales es regular mecanismos de
financiamiento con recursos públicos y definir la institucionalidad del Sistema
de Competencias. Por su parte, los objetivos del Sistema son constituir un
referente para mejorar la calidad y pertinencia de la formación y capacitación;
optimizar la eficiencia de los procesos de intermediación laboral; favorecer
las oportunidades de aprendizaje continuo de las personas, su reconocimiento y
valorización, en un marco institucional de Educación y Capacitación Permanente.
Así, “este nuevo Sistema constituye una herramienta significativa para mejorar
la calidad de la capacitación, elevando el desempeño de los trabajadores”,
según señaló el Presidente Lagos al entregarlo al Congreso en abril del año
pasado. Los pilares
La
Ley estipula que el ente centralizador del Sistema será:
La
Comisión del Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales, cuyas
tareas serán proponer a las autoridades competentes las políticas globales de
certificación; velar por la calidad del Sistema, fijando las metodologías y
procedimientos que se utilizarán en su implementación; y, fundamentalmente
desarrollar, adquirir y actualizar las Unidades de Competencias Laborales (UCL
o Estándares de Competencias), entre otras funciones.
La
Comisión estará integrada por tres representantes ministeriales (designados por
el Ministro del Trabajo, de Economía y de Educación respectivamente); tres
miembros designados por la organización de empleadores de mayor
representatividad del país (privados) y un miembro designado por el gremio de
los trabajadores.
Contará
con patrimonio propio y con financiamiento público con un tope del 49% (el 51%
restante será privado).
Para
el proceso de generación, adquisición y actualización de UCL, la Comisión será
asesorada por los sectores relacionados, a través de Comités Sectoriales.
Por
su parte, los procesos de evaluación y certificación de competencias laborales
serán desarrollados por entidades ejecutoras acreditadas: los Centros de
Evaluación y Certificación de Competencias Laborales, a través de un marco
metodológico común aceptado por los distintos sectores productivos. Estas
entidades deberán contar con personalidad jurídica propia y ser independientes
de organismos de capacitación o entidades educadoras.
La
tarea en sí será responsabilidad de los Evaluadores, también debidamente
acreditados.
Además
del Registro Nacional de Centros y del de Evaluadores, existirán otros dos: el
Registro Nacional de Unidades de Competencias Laborales, que informará de las
UCL acreditadas por la Comisión y su relevancia para determinados sectores
productivos, áreas ocupacionales y puestos de trabajo; y el Registro Nacional
de Certificaciones, que concentrará todas las acreditaciones individuales
otorgadas por los Centros.
Institucionalidad
del proyecto de certificación de competencias
(Fuente:
SENCE)
Transparencia
Según
Christian Vidal, asesor legal CCE SOFOFA, se trata de una institucionalidad
bastante clara, cuyo único punto potencialmente débil es la efectiva
independencia entre los entes formadores y certificadores: “Para que el Sistema
sea transparente, deberá garantizar la independencia de los Centros de
Certificación. Por esta razón, una vez que la Ley se apruebe, su Reglamento
deberá resguardar detalladamente este aspecto”.
En
el mismo sentido, según la visión de Hernán Araneda -de Fundación Chile-
separar las labores de formación/capacitación de la evaluación/acreditación se
traducirá en un “tremendo incentivo” para que los formadores se enfoquen hacia
la calidad y adapten sus mallas en torno a las competencias: “Van a hacerlo en
la medida que haya un elemento externo que les ponga un estándar. De alguna
manera será como un SIMCE, donde no es el colegio el que evalúa sus resultados.
Y eso genera una dinámica interesante hacia la búsqueda de mejores resultados.
Si no existiera esta independencia no se crearía esta consecuencia”.
El
proyecto aclara que las personas podrán, voluntariamente, solicitar la certificación
de sus competencias laborales según el Sistema que establece esta Ley, “sin que
ésta constituya obligación o requisito para desempeñar una determinada
actividad económica u ocupacional”.II Competencias como herramienta de gestión
La
organización en línea
Contar
con personal competente en el más amplio sentido es apenas una de las aristas
de la Gestión por Competencias, un enfoque que va más allá de modelos y
teorías. A nivel organizacional, las competencias son una potente herramienta,
capaz de atravesar toda una estructura, reflejar visión y misión y,
principalmente, definir, aunar y orientar la gestión de RR.HH. bajo un enfoque
común.
No
es lo mismo, pero es parecido. Al menos en sus fundamentos: tanto un sistema
nacional de competencias como un modelo de competencias buscan gestionar
capital humano con miras a la eficiencia y competitividad. Pero aunque se tocan
e incluso atraviesan en muchos puntos, el tema de las competencias tiene
diferentes lecturas y aplicaciones dependiendo de si el contexto es un sector
económico clave o de si es una empresa u organización.
En
uno y otro hablamos de establecer un referente de conocimientos, aptitudes,
actitudes y habilidades -léase competencias- a seguir. Sin embargo, en las
organizaciones las competencias permiten una dinámica imposible para un país:
utilizarlas para sustentar modelos de gestión de RR.HH. Vale decir, con
competencias y estándares “a la medida”, inspirados por la propia misión y
visión empresarial y que trascienden a toda la organización. En vez de ser un
referente sectorial -como en el caso de un “sistema de competencias”- entregan
un referente particular y por lo general exclusivo de cómo ser y hacerlo bien
en “este” lugar de trabajo, con una clara orientación al logro personal, del
equipo y de la empresa. Visto así, un minucioso rayado de cancha con
definiciones, claras, conocidas y compartidas por todos. Un rayado que se
presta para múltiples usos.
La
experiencia internacional muestra que las empresas que han sido exitosas en
poner el desempeño individual de sus trabajadores como su ventaja competitiva
son aquellas que han usado el enfoque de las competencias laborales como pilar
de su gestión de Recursos Humanos. De ahí el éxito que hoy por hoy están
teniendo en el management local los modelos basados en competencias.
Chile
ya acumula experiencias interesantes y variadas, con un número creciente de
organizaciones -especialmente multinacionales- que están liderando la
implementación de estos modelos como una aplicación de buenas prácticas
laborales. Asimismo, las consultoras ofrecen asesorías en modelos de
competencias como un plus de sus servicios a las empresas e instituciones, y
las universidades apoyan con sus últimas versiones de cursos y diplomados de
Gestión por Competencias.
Tres
énfasis y tres visiones
El
perfil de las empresas pioneras en esto es bastante disímil: mineras,
industrias, empresas de telecomunicaciones, instituciones del sector financiero
y de servicios, públicas y privadas. Entre los nombres destacados figuran Minera
Escondida, Codelco, Embonor, Telefonica, Kodak e ING, entre otros. Cada uno con
una experiencia también diferente, en algunas ocasiones construida y corregida
sobre la realidad de la marcha misma.
En
líneas generales, la literatura y la teoría hablan de tres tipos de enfoques que, a su vez, inspiran modelos de Gestión
por Competencias:
Uno, conocido como funcional, orientado
principalmente a identificar y definir competencias técnicas asociadas, en el
caso de una empresa, a un cargo o labor.
El
segundo, llamado conductual, que se
mueve en el ámbito de las conductas asociadas a un desempeño destacado.
El
tercero es el enfoque
contructivista, donde las competencias se definen por lo que la persona debe
ser capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo
criterios de calidad y satisfacción. Reconoce lo que la persona trae desde su
formación temprana.
Siguiendo
con las líneas generales, se podría pensar que la aplicación de un determinado
modelo u opción por un enfoque en particular guarda directa relación con el
giro del negocio: con esta lógica, una industria -fábrica de zapatos, por
ejemplo, con predominancia de técnicos y operadores- debería apostar por un
modelo funcional. Y a un banco -con fuerte componente ejecutivo- le vendría
bien el conductual.
Como
lo ha demostrado la práctica, sí y no... Sí: a una industria le calza el modelo
basado en competencias técnicas, donde se definen estándares asociados a cómo
hacer bien un oficio. Pero no siempre es suficiente. De hecho este enfoque -de
origen británico- también incorpora componentes conductuales, como lo demuestra
el modelo desarrollado por Fundación Chile para el Sistema Nacional de
Competencias, basado en la visión inglesa.
Del
otro lado, se podría asegurar que a una empresa de servicios le bastará con
moverse en el plano de lo conductual más que lo funcional. Nuevamente sí y no.
Sí, porque en la calidad del servicio las llamadas habilidades blandas son
clave. Y son las que privilegia, estimula y desarrolla el modelo conductual,
identificado con los teóricos norteamericanos. Pero tampoco es suficiente, al
menos para ciertas empresas donde las competencias funcionales van a la par de
las conductuales.
Combinar es la consigna
Para
la psicóloga laboral Claudia Nario, magíster en Comportamiento Organizacional
de la Universidad de Londres y socia de la consultora Nario&Kruger, sí es
claro que “el enfoque funcional opera mejor cuando se trata de definir
competencias asociadas a perfiles técnicos y cargos muy operativos, donde estas
destrezas son imprescindibles. Y el conductual, especialmente cuando hay que
definir modelos para familias de cargos ejecutivos y gerenciales, donde los
conocimientos están implícitos en un título, en cambio las conductas y
habilidades no”. Por lo mismo, estos últimos -que trabajan con habilidades más
abstractas y amplias- son aplicables a toda una organización, a diferencia de
los primeros, más puntuales y asociados a oficios específicos aunque ambos
suelen tener componentes transversales.
Sin
embargo, ya se dijo, los límites entre los distintos modelos y enfoques pueden
ser difusos y también confusos a la hora de aterrizarlos en una empresa. Así lo
ha observado la psicóloga: “Muchas veces las empresas piden implementar un
modelo de competencias conductuales cuando en la práctica persiguen levantar
estándares de competencias según perfil de oficios, con miras a acreditar las
competencias de sus trabajadores. En estos casos, requieren un modelo
funcional”.
Y
también puede haber confusiones a causa de los matices entre los modelos de
inspiración conductual, como le sucedió a ING: la etapa inicial de la
implementación de su modelo de competencias se rigió por el enfoque
norteamericano -que define aquellos factores que determinan el desempeño
superior-, pero avanzó y culminó bajo el llamado enfoque contructivista
francés, también llamado integrativo.
Este
modelo integra los aportes de las diversas escuelas: se hace cargo de la
complejidad en la combinación de conocimientos, habilidades y destrezas que entran
en juego en el desempeño; considera las tareas realizadas, los atributos que
permiten un desempeño exitoso y el contexto en el que se lleva a cabo el
trabajo; integra la ética y los valores como parte del concepto de competencia
laboral; es flexible, adaptándose a las características de cada organización;
da importancia a los ‘significados culturales’ asociados a los elementos de
competencia, y por ende al ‘lenguaje’ de la organización, y pone énfasis en la
participación.
Es
una tendencia más versátil. De hecho, su “padre”, Guy Leboterf -quien ha
asesorado la implementación de modelos de Gestión por Competencias tanto en
Chile como en el mundo- es considerado el nombre más relevante en el ámbito de
las competencias.
Para
ser sustentable en el tiempo, la implementación de modelos de Gestión por
Competencias en una empresa requiere de un alineamiento entre: la misión, los
valores y las estrategias de negocio corporativas; el referente de competencias
-core competencies- de la organización y las competencias conductuales y
funcionales definidas.
Del levantamiento a la
aplicación
Aplicando
sus distinciones de “saber” y “saber hacer” en cuanto a competencias, Leboterf
sostiene que “las empresas necesitan modelos organizacionales con empleados y
equipos que sepan seleccionar, utilizar, comunicar y compartir información, que
puedan tomar iniciativas, decidir, anticipar y proceder a arbitrajes entre
criterios múltiples. Es decir, que sean capaces de enfrentar situaciones
caracterizadas por la complejidad y la inestabilidad”. O sea, que sepan actuar
de manera pertinente en una situación particular y realicen un conjunto de
actividades según criterios externos y consigan los resultados esperados para
esas actividades.
En
su reciente visita a Chile, en julio, el experto definió la Gestión por
Competencias como “una forma de organizar el capital humano en una empresa u
organización, identificando y gestionando el valor que aportan las personas,
desde su cargo, a los resultados esperados por la organización”. Esto implica
una gestión integrada y alineada con la estrategia institucional de todos los
sistemas y procesos de gestión de personas, según perfiles de competencias
tanto específicas como transversales validados corporativamente.
Sea
el modelo que sea que vaya a implementar una empresa, el punto de partida del
proceso de construcción de perfiles de competencia es el análisis de lo que se
conoce como “mapa de cargos”, esto es, un levantamiento y descripción de los
cargos del organigrama, de acuerdo a su posición y funciones. “Es una tarea
bastante detallada y minuciosa, que contempla la activa participación de los
distintos niveles ejecutivos”, según comenta Claudia Nario.
Luego,
sobre la base de los perfiles de cargos se identifican y detallan las
competencias comunes asociadas ya sea a un cargo, a una familia de cargos o a
criterios como la semejanza de perfiles y requerimientos de determinadas
competencias para un buen desempeño.
Así
como las competencias funcionales técnicas y de gestión se estructuran sobre
parámetros objetivos y medibles (habilidades duras), el referente de los
indicadores conductuales son los que la empresa haya definido como sus
prácticas aspiracionales o “prácticas apropiadas para un desempeño superior”, a
decir a la psicóloga.
Independiente
de si el énfasis está puesto en el componente conductual o en el funcional, el
objetivo es siempre el mismo: buscar la eficiencia y la calidad a través de un
lenguaje común y referentes claros que orienten acerca del qué y cómo hacer
para hacerlo bien.
Beneficios también
transversales
“Si
la Gestión por Competencias se ha asentado tan firme como herramienta es porque
sólo presenta ventajas”, opina Hernán Araneda, director del Programa de
Fundación Chile, programa que también incluye la asesoría en implementación de
modelos de gestión para empresas.
Más
que claro: la Gestión por Competencias permite rentabilizar la inversión en las
personas e impactar de modo más directo en los resultados de negocio. “Esto se
logra gestionando al equipo humano bajo la perspectiva de la definición de
perfiles de cargo por competencias, lo que permite alinear consistentemente las
diferentes aplicaciones de Recursos Humanos”.
Vamos
chequeando: las definiciones claras acerca de perfiles y competencias
determinan desde los procesos de selección hasta las decisiones de despido.
Tener predefinidos estos criterios no sólo facilita la elección de un futuro
empleado, sino también reduce el riesgo de equivocarse en la decisión. Del otro
lado, no cumplir con la definición del perfil de cargo y no mostrar las
competencias requeridas fundamenta una desvinculación.
Entre
ambos puntos están las promociones internas, las bonificaciones y la
capacitación: “Diseñar la capacitación usando el concepto de competencias, y
particularmente el estándar de competencias laborales, permite focalizar la
inversión de manera más efectiva. Evita las acciones en serie, privilegiando
una capacitación pertinente y acotada a necesidades puntuales y específicas”,
señala Araneda.
Al
mismo tiempo, trabajar en función de criterios comunes limpia y “decanta” de
manera natural el capital humano de la organización: lo que hoy importa en el
mercado del trabajo no son sólo los títulos o cartones que la persona tiene,
sino el cómo lo hace. “Alguien puede tener varios MBA, pero no ser un buen
gerente. El enfoque de competencias pone valor a los resultados”, destaca el
ejecutivo, a lo que Claudia Nario agrega: “Permite autoevaluarse, establecer
tiempos y metas para el desarrollo de carrera y objetivizar la evaluación de
desempeño”.
Matices
más, matices menos, se han ido dejando de lado las teorías y los enfoques puros
de determinadas escuelas, corrientes o Gurús para centrarse en la experiencia.
Más allá de si un determinado enfoque privilegia lo funcional (técnico/operativo)
por sobre lo conductual (habilidades, actitudes), lo importante es que hoy
todos parten de la misma premisa: estructurar el manejo organizacional sobre la
base del levantamiento y aterrizaje de las competencias válidas para la
organización. Y, cada día más, estas competencias son tanto del bando funcional
como del conductual.
Experiencias: SENCE
En
el SENCE se realizó el primer estudio del sector público bajo el enfoque de
competencias, donde participaron 150 funcionarios de 14 ministerios, en el
marco de la Modernización del Estado. Tras el correspondiente levantamiento y
análisis se establecieron 10 Competencias de Alta Transversalidad -comunes a la
organización-, 12 Actuaciones Críticas por Competencia Transversal
(comportamientos y actitudes asociadas a cada una de estas competencias) y 3
Niveles (según frecuencia de actuaciones y conductas).
Las Competencias
Transversales definidas fueron:
Manejo de TICs: operar las herramientas tecnológicas
y de comunicación requeridas para el desempeño de la función respectiva.
Implica interés por conocer y utilizar de modo regular y eficiente los
programas, aplicaciones y sistemas adoptados por la institución o área
funcional.
Comunicación efectiva: escuchar y expresarse de manera
clara y directa. Implica la disposición a ponerse en el lugar del otro, la
habilidad para transmitir ideas y estados de ánimo, y la habilidad para
coordinar acciones por medio del lenguaje.
Manejo de conflictos: mediar y construir acuerdos cuando
se producen situaciones de tensión o de choques de intereses entre personas,
áreas o grupos de trabajo. Implica la capacidad de visualizar soluciones
positivas frente a situaciones de controversia o que sean percibidas como
desestabilizadoras de la organización.
Adaptación al cambio: aceptar los cambios del entorno
organizacional, modificando la propia perspectiva y comportamiento. Implica
poseer la flexibilidad y disposición para adaptarse en forma oportuna a nuevos
escenarios.
Trabajo
de equipo: colaborar con otros, compartiendo conocimientos, esfuerzos y
recursos, en pos de objetivos comunes. Implica alinear los propios esfuerzos y
actividades con los objetivos del equipo o grupo de trabajo.
Orientación al cliente: identificar y satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes internos o externos. Implica la
disposición a servir a los clientes, de un modo efectivo, cordial y empático.
Orientación a la
eficiencia: lograr
los resultados esperados haciendo un uso racional de los recursos disponibles.
Implica el cuidado de los recursos públicos, materiales y no materiales,
buscando minimizar los errores y desperdicios.
Confianza en sí mismo: actuar con seguridad frente a
situaciones nuevas y/o desafiantes, haciendo juicios positivos y realistas
respecto de las capacidades propias y de su grupo de trabajo. Implica una
actitud de interés en conocerse a sí mismo y desarrollar nuevas competencias.
Probidad: actuar de modo honesto, leal e
intachable. Implica subordinar el interés particular al interés general o bien
común.
Compromiso con la
institución: respetar
y asumir a cabalidad, la visión, misión, valores y objetivos de la Institución.
Implica la disposición para asumir con responsabilidad los compromisos
declarados por la organización, haciéndolos propios.
Asociadas
a los distintos cargos o familias, las actuaciones representativas de una
competencia y la frecuencia con que se presentan permiten evaluar por niveles,
de 1 a 3. Tanto la vinculación competencia-cargo como el nivel requerido
difieren: un jefe de departamento, por ejemplo, debe enfatizar competencias
distintas a las de una secretaria.
Experiencias: ING
A
fines de 2001 fue que ING comenzó a plantearse un modelo de Gestión por
Competencias. Sobre la base de cinco definiciones corporativas a nivel mundial,
la filial chilena elaboró un complejo entramado de competencias, actuaciones y
evaluaciones requeridas. Hoy este modelo local está siendo adoptado por las
demás filiales latinoamericanas.
Según
recuerda Roberto Thompson, subgerente de Desarrollo Organizacional de la
compañía, la necesidad creó el órgano. “Fue a raíz del proceso de fusión, donde
se unieron cinco empresas grandes además de otras más pequeñas, lo que hizo
fundamental alinear toda esta nueva organización. Y tomamos una decisión
radical: partir de cero”. Resultó una ventaja: “Nos abocamos a crear una nueva
estructura de RR.HH. a partir de un modelo de competencias. Estábamos
convencidos de que era lo que debíamos hacer”.
Sin
embargo, debían considerar un elemento definitorio, las cinco competencias
básicas del Grupo ING, corporativas y extendidas en todas sus filiales: crear
visión, poner el foco en el cliente, desafiar el statu quo, construir equipo y
generar resultados. Explica Thompson: “Desarrollamos nuestro modelo en función
de estas competencias genéricas, inicialmente bajo el modelo norteamericano
-que fija foco en desempeño alto- pero luego fuimos aplicando el francés, que
combina lo funcional con lo conductual”.
Lo
que parece simple, fue un “temazo” para la compañía, que involucró desde la
presidencia hacia abajo durante varios meses. Poco a poco, entre todos fueron
rellenando los contenidos y descripciones propias de cada competencia. Lo
siguiente fue analizar la estructura organizacional, y agrupar los cargos -por
entonces, alrededor de 150- según afinidad o perfil y asignarle a cada una su
paquete de competencias. Se definieron 16 familias de cargos, que con el tiempo
se han ido reacomodando. Unas más extendidas, otras más nucleares, pero con
similar conjunto de competencias entre sí. Con las cosas claras, se elaboró una
“cartilla de competencias” propia para cada cargo, que se distribuyó en toda la
empresa.
Idioma
común
Más
en detalle, María Victoria García, analista senior de RR.HH. ING, comenta que
junto con las competencias y actuaciones requeridas por cada una de estas
familias se establecieron niveles -de 1 a 5, según la frecuencia en que se
muestra un determinado comportamiento- cuya evaluación es propia de cada cargo
y rol. “Dividimos nuestro sistema de competencias entre integrantes -el equipo-
y líder, es decir, todo quien esté a cargo de un grupo. Para todos las
competencias son comunes, la diferencia está en los comportamientos asociados a
esas competencias: por ejemplo, liderar o comunicar no es una exigencia del
integrante, pero sí lo es armar equipo”.
Asimismo,
el énfasis de cada una de estas competencias se relaciona a lo que se espera de
cada colaborador según su rol (descripción de cargo). Lógicamente, el rol del
líder de equipo es más exigente en competencias.
¿Para
qué ha servido? ¡Para todo! coinciden ambos ejecutivos: alinear al personal;
orientar la selección basada en las competencias ING; evaluar el desempeño;
establecer aumentos de sueldo, incentivos y compensaciones; focalizar la
capacitación y orientar el desarrollo de talentos, ya todo se hace bajo el
criterio de competencias.
Además,
ha estimulado la autogestión: todos tienen su cartilla y saben que serán
evaluados de acuerdo a su desempeño. Además de las actividades de capacitación
formal, para salvar las posibles brechas la compañía ha implementado cursos y
programas vía Internet específicos. “Uno puede ir midiendo en qué está bien y
en qué está flojo. Según eso, elegir los cursos disponibles en la red y
trabajar esa competencia. Tenemos un catálogo de más de 200 cursos,
diferenciados por cargo y rol”.
Tan
exitosa ha resultado la experiencia, que el modelo chileno se usa como ejemplo
en todas las filiales latinoamericanas y ya se ha replicado en México, Perú y
Brasil. Pero es un desafío que no para y pronto habrá que revisar las familias
de cargo definidas y hacer las correspondientes actualizaciones.
Nunca
tan grave, considerando que hoy ya todos en ING hablan el mismo idioma, el de
las competencias.
Experiencias: Telefónica
CTC Chile
La
llegada de la Banda Ancha y la necesidad urgente de contar con personal técnico
debidamente preparado fueron la coyuntura. Pero en vez de limitarse sólo a las
correspondientes capacitaciones, Telefónica emprendió un sólido proyecto de
certificación de competencias: ya suman 240 personas trabajando bajo estándares
del sector Telecomunicaciones y más de 300 están en proceso. Y hay más en
carpeta.
Cuando
hace poco más de tres años la compañía ingresó al competitivo mercado de la
Banda Ancha, advirtió que sólo había una posibilidad de sobrevivir:
diferenciarse. ¿Cómo? Más allá de las características propias del servicio -en
cuanto a calidad y respaldo técnico-, era imprescindible incorporar atributos
que permitieran fidelizar a los clientes. “Telefónica se propuso establecer una
diferencia importante en la calidad de atención que prestaría el personal
técnico en contacto con clientes, tanto en el servicio de instalación como en
el de reparación y mantenimiento” explica Roberto Illanes, subgerente de
Desarrollo y Capacitación de la Gerencia Corporativa de Personas de Telefónica
CTC.
Pero
había dos problemas importantes. Por un lado, la demanda por el servicio de
banda ancha explotó y era necesario reaccionar YA. Por otro, la empresa no
contaba con suficiente personal técnico y debió recurrir a personal de
contratistas. “Por lo tanto, era imprescindible capacitarlos y alinearlos a
todos bajo los estándares técnicos y de servicio, a partir de las core
competencies establecidas por la Gerencia de Servicio Técnico, a cargo de Fernando
Contreras”.
Así
fue como Telefónica se propuso certificar las competencias de todos sus
instaladores de Banda Ancha, propios o aportados por subcontratistas. Con la
asesoría de Fundación Chile y enfocándose fuerte tanto a competencias
funcionales como conductuales, emprendieron el proceso de constituir los
equipos de trabajo, hacer levantamiento de UCL, construir los test de
evaluación y establecer la metodología de certificación. Luego de un año y
medio, para fines de 2003 se certificaron los primeros técnicos, bajo
estándares funcionales del sector de Telecomunicaciones y, fundamental, bajo
estándares conductuales y relacionales ligados a la estrategia. Hoy la
experiencia de Telefónica se ha convertido en un referente país a la hora de
hablar de modelos de competencias.
Competencias en todo
Más
allá de la estrategia, este programa de certificaciones refleja aspectos
relevantes de la misión y visión corporativas de Telefónica: fortalecer la
competitividad y la calidad, pero también la empleabilidad de los trabajadores.
Junto con validar sus competencias a nivel “oficial” -las certificaciones las
entrega un organismo externo-, el técnico puede ir sumando certificaciones en
otras competencias, a modo de un “desarrollo de carrera”. Lo destacable es que
ello está abierto tanto a personal de planta como a quienes aportan los
contratistas.
El
modelo ha ido extendiéndose a otras áreas, y hoy están siendo incorporados
todos los técnicos que realizan los servicios de reparación e instalación de
banda ancha, Servicio Telefónico Básico y Telemergencia, para en los próximos
meses aplicarlo a los servicios de Datos y TV Satelital, según comenta Illanes:
“Para Telefónica ha significado incorporar una nueva manera de apreciar la
contribución que realizan las personas del área técnica que están en contacto
con clientes. Si bien este trabajo se ha iniciado en el área técnica, ya ha
comenzado a extenderse a las áreas de operaciones comerciales de la empresa”.
De
paso, a través de su programa, Telefónica se ha convertido en un activo
partícipe del Sistema Nacional de Competencias impulsado por SENCE, aportando a
la definición de perfiles sectoriales. Además, siempre en conjunto con
Fundación Chile, la compañía ha incorporado un programa de práctica laboral
basado en competencias de empleabilidad que ya ha beneficiado a 118 jóvenes de
ocho establecimientos técnico profesionales.
Está
claro que en Telefónica las competencias ya son parte de los haberes
corporativos “y el resultado obtenido le permitirá convertir la atención técnica
en una real ventaja comparativa”.
A
la fecha, Telefónica ya ha certificado 120 técnicos en servicios de instalación
Banda Ancha. Además, 125 nuevos técnicos del Servicio Telefónico Básico se
encuentran en proceso de evaluación en terreno y 200 de Servicio Telefónico
Básico y ADSL se encuentran en procesos de gestión de sus brechas.
COMPETENCIAS DE
EMPLEABILIDAD Y TIC
Dados
los cambios globales de las últimas décadas, el tipo de empleos también ha
sufrido grandes transformaciones. La imagen de un trabajo “larga vida” en una
misma empresa parece ser parte del pasado, situación que es apoyada por
diversos informes internacionales. En todo el mundo, la rotación laboral se
hace cada vez más alta y veloz. A eso se suma que, en países como Chile, el origen
social, las costumbres y el contexto son factores que, guste o no, terminan
pesando a la hora de encontrar trabajo, especialmente en quienes lo buscan por
primera vez.
En
este escenario, el sistema de formación se ve obligado a desarrollar
competencias más generales que las trabajadas tradicionalmente, incorporando un
nuevo abanico: las competencias de empleabilidad, dirigidas especialmente al
joven previo a su ingreso al mundo laboral.
Un
proyecto apoyado por CORFO y SENCE y ejecutado por Fundación Chile -el Proyecto
Preparado, que también es recogido por el Sistema- identificó ocho Áreas de
Competencias de Empleabilidad de alta relevancia para los potenciales
empleadores. A la fecha, ya reúne numerosas experiencias, principalmente en
liceos técnico profesionales y establecimientos municipalizados y públicos de
distintas partes, donde han participado docentes -quienes se convierten en
formadores de estas competencias- y alumnos, quienes las incorporan a sus
haberes personales.
Además,
Fundación Chile transfirió al país el estándar internacional International
Computer Driving License a través del programa Licencia Digital ICDL. Se trata
de un sistema de certificación internacional generado en la Unión Europea y
adoptado en más de 100 países del mundo para asegurar que la población maneja
productivamente computadores a un nivel de usuario básico.
Las ocho competencias:
- Comunicación
- Planificación
y gestión de proyectos
- Iniciativa
y emprendimiento
- Aprender
a aprender
- Trabajo
en equipo
- Resolución
de problemas
- Efectividad
personal
- Uso
de TIC.
OBJETIVOS POR ETAPAS
La
aplicación de un Modelo de Gestión por Competencias en una empresa consta de
cuatro módulos, que en líneas generales se pueden presentar en estas etapas:
- Asegurar
Estándar: establecer el estándar de competencia contra el cual se alinean
las diferentes aplicaciones de Recursos Humanos.
- Asegurar
Capacidades: se establecen las capacidades necesarias para pre-evaluar,
desarrollar, acreditar y certificar las competencias de los empleados, de
acuerdo a los perfiles de competencia definidos.
- Asegurar
Resultados: se establece la capacidad de la organización de medir y
realizar seguimiento al desempeño individual y colectivo, tanto a través
de indicadores de desempeño (resultados del trabajo) como de competencias
conductuales (estilo de trabajo para lograr resultados).
- Finalmente,
se busca alinear las políticas de movilidad de la empresa con respecto a
la definición de perfiles de cargo en base a competencias. De esta forma,
procesos como reclutamiento y selección, desarrollo de carrera y sucesión
deben estar alineados.
MODELOS Y ENFOQUES
El
desempeño laboral está condicionado por una serie de factores, algunos
personales y otros del entorno y contexto. Los modelos de competencias que
existen en la literatura enfatizan algunos de estos factores.
Modelo funcional: proviene del ámbito anglosajón, muy
extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en los sistemas de
competencias de Australia y Nueva Zelanda. Las competencias son definidas a partir
de un análisis de las funciones claves, con énfasis en los resultados o
productos de la tarea, más que en el cómo se logran. Permite a las empresas
medir el nivel de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas
a oficios, y definir las brechas. Asimismo, es el referente para emprender
procesos de certificación de competencias.
Modelo conductual: surge en Estados Unidos hace
aproximadamente 40 años. Las competencias son definidas a partir de los
empleados con mejor desempeño (high performance) o empresas con mejores
prácticas en su industria. No pretende capturar las competencias técnicas
asociadas a una determinada formación -las supone-, sino que busca explicar qué
determina, en igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que el
promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar
atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al
estrés, la ambigüedad, el riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo,
todas características personales asociados al alto desempeño. Este enfoque
tiene su propia metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos
ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño
superior, aunque también es válida a nivel de mandos medios y cargos menores en
áreas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual
es muy relevante.
No hay comentarios:
Publicar un comentario